9月23日，福特中国发出了重磅消息。
福特中国宣布：在上海正式设立福特汽车销售服务有限公司，作为福特的全资子公司，全面负责管理福特品牌乘用车和皮卡车型在中国市场的营销、销售和服务业务。
这意味着，长安福特、江铃福特、福特进口车三大网络首次“三网合一”，三个月前还在“紧急辟谣”的“一个福特”传闻算是最终落地。
这是面对市场变化不得已而为之的整合？还是外资车企在中国汽车市场生存战略的全新调整？ 从矢口否认到果断落地，福特的快速转身背后，是面对现状的战略调整，也是外资车企在中国市场从“制衡术”到“求生术”的觉醒。
# 外资战略整合，福特率先理清眉目 #
这已经不是福特第一次试图对品牌与渠道进行整合。
福特此前在华有两家合资公司，2001年，长安福特正式成立，其主要负责家用车产品的生产销售，蒙迪欧、福克斯等经典车型随后在市场当中屡次展现高光时刻，成为彼时家用市场的主要选择。
江铃福特则是主攻商用领域，最初两家合资公司有着明确的分工，但是在2015年，撼路者的出现让江铃福特将一只脚踏进了乘用车领域，随后又成立江铃福特科技，福特为了实现利益的最大化，后续持续增持江铃福特，并扩大其乘用车产品矩阵，但销量表现欠佳。
在2018年，福特就曾试图将三网归一，但是江铃福特后续是不愿意舍弃即将到手的优势产品资源，于是经销商对这一规划坚决反对，最终整合计划落空；
此后的2022年，三方又进行了商谈，最终的结果是江铃福特后续又开辟了一个福特纵横的单独渠道，其被视为福特向越野乘用车领域品牌焕新的全新发展方向，后续福特把更多的乘用车资源向其给与倾斜。
此前，分工明确的长安福特与江铃福特在逐渐的“整合”过程中，产品定义的区分越来越模糊，这就导致后续进入市场的一些本土化产品定位不清晰。
而且在众多全球车尚未进入国内市场之时，这些缺少品牌基因的产品注定无法对消费市场产生十足的吸引力，进而持续透支福特在中国的品牌价值。前期这种所谓的“整合”，其实更混乱的品牌定位。
混乱最终体现在福特的业绩表现上，福特纵横最为热销车型福特烈马的8月销量仅为591辆，历史最高销量不到2000辆。而其余车型在市场上基本没有声量。另据江铃汽车公告信息，2022年至2024年，江铃福特科技年销量至高未超过5万辆。三年时间里，江铃福特科技总计亏损超过16.67亿元。
中国市场，对于外资车企来说已经不是温柔乡，这是不得不承认的大环境，尤其是曾经作为国内市场主导者的合资品牌，在整个汽车行业变革的期间，态度摇摆不定、动作松弛缓慢，如今在自主品牌完全崛起之后，生存空间更是在被不断挤压。
2024年，外资、合资车企的至暗时刻已经来临，外资关工厂、裁员的消息在整个年度持续不断，这其中甚至包括一汽大众、广汽丰田、东风本田、东风日产、通用等一线合资品牌，这其中的根本就是外资在中国市场此前最能赚钱的合资品牌市占率不断降低。
像福特在中国，曾经是有着百万级的年销量，但是如今却不及比亚迪一个月的销量数据，这是一个很大的现实落差，所以整合渠道这件事情已经到了迫不得已的阶段，而且相比于此前渠道想牢牢把住一些高利润产品，如今的情况则是：先活下去再说。
目前，福特在中国所面临的问题其实不止一个，而是需要进行体系化调整才能理清眉目。
比如产品层面，福特在中国汽车市场当中，从2016年往后似乎就面临一个新产品断档的阶段，不像之前轿车与SUV的全面覆盖，后续还在国内市场引入了“三缸机”这样一个注定无法在中国掀起风浪的技术解决方案，导致销量从此开始走上下坡路，至此后续看不到福特愿意在中国市场投入新品的决心与果断。
同时，在市场的转型上面，福特并不像海外的电动化转型那样激进，导致新能源时代，福特的产品与市场面临双重困境，国内电动化产品单一，只有电马一款，面向大众化的新能源产品体系缺失，在自主品牌崛起之后，大众化市场直接被蚕食掉。
在这样的背景下，福特如果想要在中国市场继续待下去，就需要加大符合行业特征的激素投入，并且精细化自身的产品矩阵，收起此前分散的品牌与渠道，用更为专注的渠道和市场推广，来重拾品牌在市场当中的影响力。
而这，就是福特整合的目的，与此同时，外资品牌在中国的合资方式，也到了做出改变的时刻。
# 当外资告别温柔乡，在不觉醒就完了 #
外资车企在中国的布局其实可以发现一个规律，他们通常会进行“一家外资，两家合资”的布局，这是此前汽车全球化时代的经典策略。
两家品牌会有一些不同的侧重，同时外资品牌会把自己的产品线进行拆分，然后将不同领域的全球车型分划给不同的合资公司，表面上看，这是更多路线的押注，也是对两家合资公司的产品互补，但是背后所隐藏的其实是外资公司的“制衡之术”。
谁都知道，拿到全球市场的畅销车型，注定会在国内有更好的表现，而需要改名的“姊妹车”则始终扮演者“复制品”的角色，这一点在南北大众、丰田的合资产品体系当中尤为明显，虽然一些姊妹车是同时进入市场，但最终的市场表现有着明显差异。
回到福特，前面我们已经说到，长安福特主攻轿车与城市SUV，江铃福特聚焦硬派越野与皮卡，但是在合资的后期，这其中的区隔已经不再明显。
福特在长安福特产品线逐渐停滞更新之后，持续给江铃持续的注资，并且帮助其跨过了二者之间的“红线”，越来越多的乘用车进入市场，并且不乏F-150猛禽、Ranger游骑侠等经典皮卡和越野车型，这就相当于谁更听我的话，我就给谁更多的资源，进而以资源分配来牵制合资双方，来确保外资的话语权。
这样的逻辑在此前中国汽车市场发展初期确实会有一定的效果，但是在变革时代来临之后，逻辑失效了。
长安福特销量从2016年95万辆峰值跌至2024年24.7万辆，这一点对于想要涉足乘用车的江铃福特也带来了影响，江铃福特乘用车年销量连续三年下滑，2024年仅3.5万辆；两家合资公司合计市占率不足2%，甚至不及比亚迪一款爆款车型的月销量。
这背后的原因是什么？一方面，由于渠道的分散，在电动化转型阶段，产品没有办法和品牌与对应的渠道相匹配，比如纯电产品的导入，福特在华仅有一款纯电车型电马，2024年销量不足千辆，从现有的合资品牌上，消费者甚至都不知道福特在电动化领域的动作，更不要提品牌转型对于消费者心智的影响。
其次，江铃福特对于乘用车的渗入，由于其此前在商用车领域根深蒂固的品牌形象，把乘用车放在其渠道注定难以在市场掀起风浪，比如领睿PHEV，明明是新能源转型阶段有一定实力的产品，却困在“越野专属渠道”，与家庭用户需求错配。
双线作战，且定位更加模糊，最终的结果就是资源分散、内耗加剧、反应迟缓，福特此次整合的核心，是认清了一个现实：在今天的中国市场，活下去比控制权更重要。
新成立的销售公司由福特全资控股，但并未强行合并两家合资公司的股权（江铃与长安地方利益盘根错节），而是选择渠道端“先打通”。
长安福特约270家网点与江铃福特约110家网点并网销售；经销商可销售全系车型，从家用轿车到硬派皮卡，实现“一店通吃”；福特中国直接掌控营销策略，减少中方合资伙伴的博弈成本。这种“销售端统一、生产端分立”的轻整合，既规避了股权重组难题，又实现了资源协同。
从品牌的角度来说，认清了中国市场的根本结构已经发生扭转，传统的观念已经施展不开，甚至是会让自己走进死胡同；经销商的角度来看，销量不佳的表现，已经让其死守自有渠道意愿降低，合并的积极一面也已经体现。
与其说合资品牌市占率不断降低是这些品牌的“至暗时刻”，不如说这一节点到了外资品牌的“觉醒时刻”。
聚焦资源整合，提升自身实力，这一点很多自主品牌已经打了个样，不管是民营企业的吉利，还是央企的东风、长安，整合已经成为了当下汽车市场的一大关键词，而且从整合后的市场表现，毫无疑问带来了更加良好的市场反馈。
# 行业启示：合资车企的“福特样本”#
福特的渠道整合，给现阶段所有跨国车企提供了三条关键启示：
首先，从“重资产控盘”转向“轻资产运营”，外资公司不再强求合资公司股权合并，而是通过销售端整合实现效率提升，这一点目前已经是外资公司达成共识的观点，甚至说强如丰田，其也在部分地区试点“一店卖双田”，也就是广汽丰田与一汽丰田并网销售。
现在市场主打一个“快”字，解决任何自身所存在的问题，如果节奏拖沓，那又是光动嘴不动手，只有高效的落地，才能扭转自身的问题。
其次，押注“单核伙伴”而非“双线制衡”，现在中国市场经过这么多年发展，外资选择的中方合资伙伴自身的发展也到了收获成果的阶段，而且不像之前，中方还依靠外方的技术、资源，现在的情况是，中国的企业已经掌握了新能源智能化转型的先发优势。
此时再外资品牌还想制衡拿捏两个合资公司已经是不显示的了，相反，整合双方的优势资源，反哺外资品牌成为了新时代的合资模式，此次福特整合之后，资源向长安倾斜（长安间接持有江铃20%股份），也是要借助其新能源领域的经验与储备，进而让自身后续在中国推出的产品，更具有在地化特征。
最后一点，战略收缩不是什么可耻的事情，对品牌自身有用才是硬道理。对于现在很多外资品牌来说，除了头部几个能够在全球汽车市场呼风唤雨的品牌来说，其他品牌的生存环境其实都暗藏危机。
而且就算是有了整合的念头、做出了改变，这其实也相当于“刚出手术室，还在ICU”，毕竟整合只是品牌自身的改变，但是改变需要多长时间落地？消费市场是否认可？这些还都是待定的因素，与其勉强维持双渠道体面，不如果断收缩，保住现金流与利润。
但不管怎么说，福特的这种模式，是值得外资品牌去参考的范例，其战略收缩的内核更具现实意义，同时也具有比较普遍的适配性，“与其在双线内耗中缓慢失血，不如集中弹药突围”这一点将成为诸多外资品牌在中国市场的生存准则。
福特的渠道整合，标志着外资车企在中国彻底告别“黄金时代”，现在，他们必须学会“断腕求生”，将资源集中在最可靠的伙伴身上，这场觉醒来得有些晚，但在生死存亡面前，务实比体面更重要。
其他仍在双线作战的跨国车企，是时候拿起手术刀了。
